叶沛：未雨绸缪早规划 创新创业赢未来‘MILE’

本文摘要：1月的山城，绝佳看到阳光。

1月的山城，绝佳看到阳光。2018年车市的惨淡，如同山城海面遮盖太阳的阴霾，弥漫在每一个汽车行业人的心头。记者在办公室看到长安汽车副总裁、乘用车营销事业部总经理叶沛的时候，他活泼的笑声和果断的态度却如同击穿云层的那一缕阳光。

2019年的汽车行业不会怎样？自律品牌不会会有所起色？长安汽车又不会如何应付？叶沛每每地问了这些问题，这次共享也让我们能一窥长安汽车近期的一些思维。困境中看见的是期望我是对2019年充满著期望的。虽然业界有很多不过于悲观的声音，但我仍然充满信心。

叶沛看到记者之后首先指出了自己的态度，我们还是偏向从长年的情况来做到辨别，那就是市场需求。因为整个乘用车市场的体量早已基本平稳在这样的一个规模。

无论是新能源产品还是传统燃油车产品，整个市场的需求量级早已平稳在这里了。在这个规模上经常出现小幅波动也是个十分长时间的现象。如果从产品角度仔细分析一起，我们堪称应当看见期望。

比如逸动，去年总计销量过12万，同比快速增长35.8%；CS55总计16.5万辆，同比快速增长107.2%。这都是其中的亮点。其次，我指出未来的市场需求不会更大。

叶沛和记者共享了去年探访市场的情况。经过长安团队的实地调研找到，在五六线市场，销量下降得幅度比较小，有将近一成的跌幅。在叶沛显然，这是一个很关键的指标。

整体销量的上升，并无法解释我们汽车行业早已饱和状态，没了发展空间。五六线市场这么大的降幅，解释它的市场需求不存在，只是因为某种因素被诱导寄居了，这个因素有可能是经济大环境的影响，也有可能是其他。但这些购车人群的刚性市场需求还在，他们对于美好生活的憧憬是没变化的。

环境转好，或者某些诱导因素消失了，那么这些市场需求还不会迅速的愈演愈烈出来。长安作好了打算市场需求虽然被诱导，却转变没法它现实的不存在。就只不过是一座矿山，必须我们去铁矿。

我们现在就是要寻找一个合理有效地的路径，高效率地去挖出、矿业。叶沛笑言在行业逆境下的营销和挖矿有点类似于，前一段媒体上也抹黑过一段消费升级，在宏观经济增长速度上升的情况下，又开始抹黑消费降级。从我们看，并很差一概而论。

对于汽车产品的市场需求，我们指出这是一个多形态、多元化的特征。如果这种市场需求是不存在的，长安对它作好打算了吗？答案要从长安汽车一年前明确提出的第三次创业创意创业战略中去找寻。

首先我们对产品明确提出了更高的拒绝，无法在某个方面一枝独秀而要面面俱到，比如要美观也要简单，同时还要兼备科技感。这对我们的营销明确提出了新的课题。

消费者的购车便利性、修理便利性、服务便利性，也重复被叶沛提到。我们的渠道在这样的宏观环境下，还是踏踏实实地向沉降，服务也要同时沉降。为产品和渠道彰显极大动能的正是长安汽车的第三次创意创业计划。

我们明确提出的以效率为核心，展开四大转型。即经营客户（从服务客户向经营客户转型）、品牌升级（从经营产品向经营品牌转型）、创意产品（从传统产品向智能+新能源产品转型）、企业转型（从获取产品+服务向获取产品+服务产品+上下班解决方案转型）。

我们实质上就是环绕这样的一个主线，按照自己的节奏来做到调整。叶沛指出第三次创意创业对其他工作是提纲挈领般的不存在，像我们谈到的品牌升级。在行业发展很快的时候，品牌的重要性并没被很多人认识到。

但当行业经常出现负增长的情况，品牌的重要性，比以往更为最重要。品牌是天然的流量池。

我们基于战略、客户及有所不同细分市场需求，构成了AB汽车（中高端品牌）、长安汽车、欧尚汽车和凯程汽车四个独立国家的品牌，已完成了品牌资源的深度统合。通过持续的竖井活动，让我们客户的基本盘更加大。客户经营也是我们的重头戏。我们有一个逻辑从车服务人关怀价值建构。

我们把与车辆产品涉及的服务作好，以此为纽带关怀我们的客户特别是在是那些忠心客户再行从客户关怀下降到价值建构。去年长安汽车积极开展了全天候24小时服务、建构客户生态圈。同时创建起会员体系，增强粉丝对话。

发售粉丝派对月、粉丝盛典等一系列粉丝关怀活动。现在，我们的会员早已超过640万人。这样极大的数据承托，让我们能早找到市场变化的趋势，对我们的产品调整也是极大的协助。叶沛告诉他记者，面临新的市场形势，长安汽车减缓了智能化和新能源领域的产品布局速度。

在智能化领域，长安汽车将持续前进北斗天枢计划，重新组建北斗天枢产业联盟。2025年，将创建5个全球体验中心、9大体验研究基地，打造出万人级客户体验团队，构成亿级客户体验大数据。预计长安汽车的车载功能将构建100%语音掌控。在新能源领域，长安汽车将要在美国底特律成立新能源前沿技术及智能化研发中心，探讨新能源、智能化技术融合；启动大、中、小三种新能源整车专用研发平台，并2025年全面停产传统燃油车。

创意创业是主动的调整 创意创业战略不是个权宜之计。这是个深思熟虑之后的决策。叶沛实在在行业萧条的情况下，突显了这个决策的前瞻性，取决于经营，并不是只有规模快速增长这样唯一一个尺度，盈利能力某种程度是一个核心指标。长安汽车在此前行业高速发展时期，逃跑了机遇，早已把自己的体量做相当规模，这是我们的成绩，但下一步，要壮士断腕，无法符合于仅有规模，还要执着盈利。

这个时候，我们行进的方式方法有可能都要调整。以前在执着规模的时候，我们车型谱系哪里不仅有，就重构那里，随后就需要带给非常数量的结构性快速增长。但是，当规模比较稳定之后，很多产品盈利能力脆弱的缺点就突显出来，这使得我们的盈利能力大打折扣。如何解决问题？依赖的就是创意创业。

实质上，长安汽车第三次创业创意创业战略应当是一次大胆而出众的战略预判。长安汽车在大大优化生产能力和产品结构，三年多的时间，长安汽车总计出局了还包括微车领域在内的90万辆的生产能力，一些入门级产品也渐渐在长安的产品线中消失。

内部决策环节和流程也归功于长安汽车必要归属于中国兵器装备集团管理而构建了修改，决策效率获得更进一步提高。我们的调整期会过于宽，我们不会主动做到行业方向，寻找发展的新动能和新的路径。在向下回头的同时站稳基本盘，同时提高盈利能力。

叶沛告诉他记者，在产品上，我们还不会坚决轿车与SUV产品平衡发展，同时根据人群的圈层定位，彰显产品有所不同的特点。不做到所有人都第二讨厌的产品，要做到一部分人第一讨厌的产品。我们打造出了新的线上线下一体化新零售平台；建构以4S店为中心的多形态、卫星化、低成本、高效率的渠道生态；布局低线市场，更进一步增强参予类似于百强县市巡展类的活动，增强口碑营销。叶沛辨别，未来的三四级市场，仍然不会是中国汽车产业的下一个主要增长点。

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